Переход Суворова через офис или методики мотивации персонала

В России стали появляться собственные методики мотивации персонала. Они предлагают компаниям корпоративную культуру с национальным колоритом/

Интервью В.Летуновского журналу «Эксперт-Сибирь», автор статьи О.Шадрина/

Чужеземные рецепты успешной работы с персоналом отечественным бизнесменам сейчас более-менее известны. Например, знаком американский стиль, основанный на прагматичном подходе к работе, индивидуализме, ориентации на результат, стремлении каждого во что бы то ни стало быть самым лучшим, самым успешным сотрудником компании. В этой мотивационной модели на первом месте карьерный рост и деньги. И совершенно неважно, насколько человеку интересна его работа, увлекает ли она его. Все это перекликается с историей освоения Америки: чтобы выжить на новой земле, люди должны были добросовестно выполнять любой труд и при этом, в отсутствии изначально сколько-нибудь стройной системы государственного управления, сами думали о себе, несли индивидуальную ответственность за себя. Выживал, разумеется, сильнейший и наиболее успешный.

Философия непрерывного совершенствования, помешанность на качестве — характерные черты японской корпоративной культуры — тоже успели отложиться в сознании российского менеджмента. Одна из привлекательных черт этой модели управления — преданность своей компании (именно в этой стране существует система пожизненного найма) — для японцев дань древним традициям самураев. Известна притча о 47 ронинах. В Японии во времена феодальной раздробленности сегун (что-то вроде губернатора) оскорбил находящегося у него в гостях феодала. Последнему пришлось делать сложный выбор: не отвечать на оскорбление и тем самым опозорить себя или ответить, но нарушить кодекс самураев и сделать харакири. Он решил, что честь дороже жизни и выбрал последнее. Его 47 самураев стали ронинами, то есть самураями без хозяина. По кодексу чести они должны были отомстить сегуну, но не могли — охрана была слишком сильна. Ронины разошлись кто куда, а через три года вернулись и все-таки исполнили долг. Затем, после убийства сегуна, на могиле своего хозяина они, опять же следуя установленным правилам, сделали себе харакири. Это очень красиво и правильно с точки зрения японской национальной культуры, психологии нации, но совершенно непонятно и неприемлемо для нас. Так же, впрочем, как и американский эгоизм и приоритет денег над интересом к работе.

Русские идут или мотивация персонала по русски

Вячеслав Летуновский, бизнес-тренер, специалист по корпоративному обучению создал и предлагает близкую по духу русскому человеку методику мотивации. Непопулярный в зарубежных теориях родительский стиль и хорошо известный за пределами нашего отечества великий русский полководец Александр Васильевич Суворов стали столпами его системы управления кадрами.

— Вячеслав, скажите, почему вы выбрали Суворова? Что может быть общего между бизнесом и великим полководцем?

— Напомню одну историю. Воинские уставы времен Александра Суворова запрещали полкам двигаться через лес. Рекруты разбегались, дезертировали. Однако Суворов всегда шел по кратчайшему пути и при этом обходился без потерь. Его люди оставались верны ему. Прусский король Фридрих Великий, современник Александра Васильевича и его противник по Семилетней войне говорил, что солдат должен бояться палки капрала больше, чем врага. Наш полководец отвечал: «Я солдат палочками в бой не гоню, они сами у меня рвутся». И ведь действительно рвались! Это говорит об одном: он умел мотивировать и вдохновлять людей, выстраивать с ними отношения.

Знаете, я очень долго исследовал деловую корпоративную культуру. Изучал американскую, японскую, китайскую. Вывод, к которому пришел я и мои коллеги, очень простой: глобальной эффективной модели управления, мотивации персонала на все случаи жизни не существует. Она реально работает лишь тогда, когда основывается на национальных корнях, национальных традициях.

Разумеется, я не утверждаю тем самым, что однажды наступит момент, когда время копирования внешних образцов, чужих теорий эффективности закончится. Но уже сейчас нет слепой любви к ним. У жителей России, будь то наемный сотрудник или владелец бизнеса, все больше интереса вызывают отечественная история, собственные традиции, русский уклад жизни. Все это, к счастью, вновь становится близким каждому из нас. И в этом смысле мне, как человеку, исследующему методики мотивации, интересно взять в качестве примера носителя национальной культуры. Сразу же мое внимание привлек отрезок российской истории, который, несмотря негативные моменты, называют золотым — время от Петра Первого до Александра Первого. Лев Гумилев говорил о нем как о периоде пассионарности.

В образе Суворова меня привлекла его очень высокая эффективность как руководителя. То есть продуктивность минус затраты. У Александра Васильевича соотношение потерь всегда было 1:10 или 1:8 (на одного убитого русского восемь или десять убитых врагов), причем независимо от того, с кем он воевал — турками, поляками, французами. Ни одного поражения за 40 лет службы, все время наступление, натиск, инициатива. Зачастую победы меньшими силами над большими. Один штурм Измаила чего стоит! Помните, крепость неприступна, гарнизон по составу больше, чем наши силы. Но Суворов штурмует Измаил, выполняет все боевые задачи в точно поставленные сроки, с соотношением 1:6. С точки зрения военной науки это невозможно.

Многие моменты его подхода к работе с персоналом, если говорить современным языком, очень актуальны сегодня. Мы живем в эпоху перемен, которая требует очень быстрой реакции. А кадровый рынок, каков он сейчас в России? Он наполнен малоквалифицированными и малозаинтересованными людьми. Суворов умел очень быстро обучать подчиненных, а таких мощных мотиваторов, как он, наша история не знает. Он умел создавать культуру победы. Использовал особенности русского характера на 200–300 процентов.Отцы и дети.

— Что вы подразумеваете под особенностями нашего национального характера?
— Для русского человека очень важна атмосфера в коллективе и взаимоотношения «начальник–подчиненный». Возможность реализовать себя, заниматься любимым делом и при этом не испытывать дискомфорта в общении с руководителем, дружить с коллегами, попутно удовлетворять базовые потребности свои и своей семьи. Для нас это идеальный вариант нематериальной мотивации. Наш соотечественник, уверяю вас, не один раз подумает, прежде чем давать согласие на предложение другого работодателя, даже если тот пообещает зарплату в десять раз больше. Нам очень важен внутренний комфорт. Принципиальна роль, которую играет в нашей служебной жизни руководитель.

Между тем во всех западных мотивационных теориях отношения «начальник-рядовой сотрудник» серьезно недооцениваются. Они боятся родительской позиции, авторитарного подхода, патриархального уклада. А ведь это как раз наше — русское! То, что глубоко уходит корнями в национальную культуру. Кто для нас президент? Фактически царь-батюшка, с которым мы связываем все свои надежды и чаяния. То же можно сказать и в отношении руководителя. И ничего не поделать: это заложено в нашей психологии и потому нет смысла бороться с родительским стилем. В отличие от других национальных корпоративных культур, он у нас работает. И работает максимально эффективно! Александр Суворов это прекрасно понимал, чувствовал и применял свои знания на практике.

— Все мы из истории помним, что своих солдат он называл не иначе как «птенцы мои», «орлы», «сыны». Вникал во все мелочи жизни своих подчиненных, не оставлял без внимания даже незначительные на первый взгляд проблемы, помогал и поддерживал. В этом должен заключаться родительский стиль управления коллективом ? В повышенном внимании к подчиненным?
— Родительский стиль — это прежде всего вовлеченность руководителя в процесс. Он горит на работе, если хочет получить то же от своих подчиненных. Кроме этого, он должен постоянно проявлять заботу о сотрудниках компании. В какой-то момент просто поговорить по душам. В какой-то — поддержать материально, оказать помощь в экстренных случаях и сложных жизненных ситуациях.

Хороший руководитель, с нашей национальной точки зрения, не должен забывать о семьях подчиненных, вовлекать их в корпоративные праздники и отдых. Родительский стиль эффективен лишь тогда, когда люди чувствуют реальную заботу о себе на всех уровнях своей жизни.

Суворов умел заботиться о подчиненных. Вместе с тем он, как профессиональный управленец, умел грамотно ставить задачи, всегда давал обратную связь: никто так не умел хвалить и поощрять, как это делал Александр Васильевич. Также он не забывал и не стеснялся давать негативную оценку плохим поступкам своих подчиненных — и тем самым воспитывал, определял допустимые рамки поведения. А самое главное, он умел выдерживать баланс между похвалами и нареканиями. В управленческой практике есть уже сложившаяся система — «плюс-минус-плюс». То есть «позитив-негатив-позитив» или 70 процентов похвалы и 30 процентов критики. Такая связь сильнее и эффективнее. Она оптимальна для подчиненных.

Как это выглядело у Суворова? Вот он ругает фуражира, который где-то потерялся в пути и наконец нашелся: «Эх ты, павлин пучеглазый, где же ты ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне уже, еще раз замедлишь, на первой же осине повешу. Что же ты так, голубчик, я ж тебя люблю». Как видите, он дает фуражиру жесткую обратную связь, порицает его поступок, говорит о последствиях некачественной работы, но одновременно подчеркивает, что любит, что для него после этого проступка он не стал плохим или чужим человеком. Суворов дает эмоциональный посыл, а в нем, кстати, провинившийся в данный момент очень остро нуждается. И посыл этот лишний раз подчеркивает, что, несмотря на его вину, между ними по-прежнему существует родственная связь «отец-сын». Он ему так же дорог и близок, как любой другой солдат. И это суворовское «люблю» воспринимается как доверие, как аванс, который во чтобы то ни стало хочется оправдать. Вот вам и мотивация.

Интересно, что системы, построенные на одном кнуте или даже пропорции 50/50, так не работают. И более того, опасны для коллектива. Они могут стать почвой для безразличного отношения к работе, к ее отторжению. Раз ты меня не любишь, мне не доверяешь, раз я все делаю плохо — бери все на себя и работай сам.

— Наверное, в этом и заключается расхождение с зарубежными школами мотивации. При чем тут «любишь-не любишь», когда речь идет о работе, о служебных обязанностях?
— В общем-то, да, если вести речь о национальных корпоративных культурах других стран. Знаете, существует в теории управления система координат, в которой заложено четыре управленческих стиля. По оси X в ней значится ориентация на задачу, по оси Y — на людей. Максимальный акцент на выполнении задач при минимуме внимания к людям — это классический авторитарный стиль. Ориентация на людей, превалирующая над задачей, характерна для демократической модели. Слабое развитие обоих ориентиров формирует попустительские взаимоотношения в коллективе или говорит о полном доверии к сотрудникам, о максимальном делегировании полномочий им. Оптимальный вариант — максимальное внимание и поставленным задачам, и людям, их выполняющим. Американцы называют это командным управлением. В нашем варианте это и есть родительский стиль, который требует от руководителя полной отдачи, больших энергетических затрат. Но таких больше всего любят.

Западные учебники преподносят родительский стиль как негативный, патриархальный. С их точки зрения, «родитель» озабочен только тем, чтобы сохранить свои позиции, остаться на вершине пирамиды, а «дети» и их будущее ему на самом деле безразличны. Опять же вспомним Суворова: он ведь не только демонстрировал максимальную заботу и любовь к делу и людям. Он смог создать уникальную развивающую среду. Ведь это все его афоризмы: «Ученье свет, неученье — тьма», «Дело мастера боится». Александр Васильевич занимался обучением действием. Его армия была выстроена по принципу обучающейся и самообучающейся организации. В этом смысле он опередил свое время лет на 250. То есть сейчас он более чем современен и в плане профессиональной подготовки кадров.

Вот его характерный приказ: «Если я сказал идти налево, а ты видишь, что нужно идти направо — меня не слушать. Местному всегда виднее». Или, например, в польскую кампанию русский дозор напал на превосходящего числом противника (хотя Суворов такого приказа не давал) и не справился с ним. Полководец не наказывает офицеров, он их поощряет. Говорит: «Молодец, где бы мы ни видели врага, мы его должны бить, чтобы показать, что не боимся его». Так он дает понять своим солдатам и офицерам, что инициатива, стремление людей принимать самостоятельные решения — это хорошо, это верный вариант поведения. А в целом такими уроками он компенсирует негативную составляющую родительского стиля, о которой говорят американцы. Он неравнодушен к своим детям, он желает, чтобы они росли.

— И все-таки Суворов — это феномен. Механизм его приемов можно изучить, но воспитать таких руководителей-полководцев невозможно. Что, менеджеру после тренингов сразу заходить и кричать своей команде: «Здравствуйте, орлы! Птенцы мои!»?

— Конечно, нет. Невозможно разом стать другим, а уж тем более Александром Суворовым. Но компетенции, что лежат в основе моей теории, можно и нужно развивать. На Западе, этому, кстати, очень хорошо учат. Надо сначала тренироваться хвалить и ругать подчиненных. Затем перейти к практике. На первых порах, пока стесняешься, слова не вяжутся, выходит все как-то глупо и кондово. Но после того как увидишь реакцию людей, почувствуешь, в каких случаях они тебе верят, а в каких нет, приобретешь первый опыт, ты поймешь, как это работает. Постепенно суворовская модель поведения станет привычкой. И уже без напряжения находятся подходящие слова, которые звучат искренне и дают вам и вашему делу большой эффект. Если уж совсем хочется обезопасить себя, то можно все навыки суворовской модели мотивации отработать в ролевых играх. Поверьте, это совсем не сложно.

Без приказного тона
— У нас стали появляться собственные мотивационные программы. Это говорит о том, что рынок бизнес-консалтинга развивается, растет интерес со стороны компаний к процессу формирования корпоративной культуры. Верна логика?
— Верна. У нас сейчас просто и нет другого пути. Роль человеческого фактора в бизнесе постоянно растет. Если раньше в компаниях работал просто кадровик, который вел элементарный учет сотрудников — «приняли-уволили», то сейчас как минимум менеджер по персоналу, а в крупных компаниях — службы HR. Помимо кадрового учета они занимаются поиском и подбором специалистов, адаптацией новичков, выстраивают и поддерживают систему мотивации, формируют корпоративную культуру. И если раньше на одного кадровика приходилось 300 человек, то сейчас уже 100, а в отдельных сферах только 50. Это стало общей тенденцией. Статус службы растет, функции ее меняются. Топ-менеджеры и специалисты службы HR учатся побуждать людей к действиям, а не приказывать им. Соответственно, растет спрос на стройные и эффективные модели мотивации.

— А главная причина этого — кадровый голод?
— Да, кадровый голод. Хотя можно говорить и об общей тенденции глобальной демократизации, повышения ценности человеческой жизни. Прежде людской ресурс рассматривался в качестве одного из инструментов, составляющих производственного процесса. Сейчас это один из базовых, ведущих факторов экономики. Положение дел на рынке труда усугубляет ситуацию. И те вопросы, которые прежде решались административно, сейчас не снимаются таким образом. Теперь человеку не могут приказывать. Если раньше ему спокойно говорили: «Иди делай, если не сделаешь — уволю!» Или даже не так. Прежде, помните, у нас при приеме людей на работу сразу требовали от них заявление на увольнение без даты. Это было совсем недавно, всего три–пять лет назад. Сейчас ничего подобного нет. Раньше были очереди из желающих устроиться на работу, особенно после кризиса, который вынудил компании существенно сократить свой персонал, сейчас же ситуация обратная.

Так что интерес к мотивации персонала очень велик. В Москве, например, давно бьют тревогу. Страх потерять работу и большая заработная палата больше не дают желаемого результата. Прямой зависимости между уровнем оплаты труда и качеством выполняемой работы не прослеживается — это с одной стороны. А с другой — у компаний нет заоблачных ресурсов, которые позволяли бы бесконечно повышать зарплату персоналу. Многие руководители считают, что ситуация с оплатой труда на рынке Москвы очень сильно раздута, в результате мелкий и средний бизнес не выдерживает конкуренции. Предприниматели закрывают компании и уходят наемными менеджерами. Им невыгодно работать самостоятельно, поскольку к жесткой конкуренции на рынке сбыта добавилось соперничество на рынке труда и недвижимости, так как существенно выросли арендные ставки. То есть перечень факторов, при которых тема нематериальной мотивации вызывает все больше интереса со стороны компаний, постоянно пополняется.

— Но прежде чем перейти к теории, многие компании на практике так или иначе выстраивают некую модель мотивации. Вы изучали это стихийное изобретение русского бизнеса? Насколько оно совпадает с вашей теорией, основанной на национальных традициях, на национальных корнях?
— В принципе всем мало-мальски грамотным менеджерам известно, что у нематериальной мотивации два аспекта. Первый заключается в формировании условий, которые способствовали бы самореализации сотрудников. Второй — в правилах взаимодействия с руководителем, его умении мотивировать, ставить задачи, выстраивать обратную связь, воспитывать личным примером.

И самое интересное, что у многих современных российских компаний постепенно формируется тот самый суворовский стиль управления. Сейчас появилось очень много разных литературных источников по русскому лидерству. Я многие из них читал, анализировал и пришел к выводу, что в 70 процентах случаев руководители успешных компаний интуитивно проповедуют родительский стиль.

Или другой пример. На одном из тренингов я попросил участников привести пять базовых ценностей отечественной бизнес-культуры. Они единодушно назвали сплоченность (в противоположность американскому индивидуализму), творчество, эрудированность (широкий охват вместо узкой специализации, принятой в зарубежных теориях), выживаемость (в самых трудных условиях), жертвенность (в противовес здоровому эгоизму Запада). То есть в деловой жизни происходят очень любопытные процессы. Постепенно мы уходим от американской модели индивидуализма и возвращаемся к национальным корням: хотим работать в команде, коллективом, с большей степенью социальной причастности. Появляется и патриотизм, которого еще совсем недавно в нашем обществе не наблюдалось.

— Но вот живет компания, функционирует. Внешне все нормально и, может быть, невелика доля уходящих из нее людей. Они работают. Но как узнать, насколько они удовлетворены, в полную ли силу трудятся, могут ли дать больше? И если да, то при каких условиях?
— Есть соответствующие тесты, вопросники, которые позволяют изучать ситуацию внутри компании, выявлять ведущие мотиваторы. Оценочный инструментарий очень богатый.

Первое, что подвергается анализу в этой ситуации, — это эффективность работы. Есть не слишком сложные методы для ее изучения — метод контрольной группы, анализ тенденций и просто внешних факторов, которые позволяют изолировать нашу систему мотивации от воздействия внешних факторов. Это позволяет нам определять, как меняется эффективность деятельности наших сотрудников в зависимости от применяемых мотивационных стимулов.

Анализ удовлетворенности сотрудников — это второй аспект, который необходимо изучать и за которым нужно наблюдать. Чаще всего здесь применяются обыкновенные опросы. Кстати, на Западе это очень распространено, там компании проводят эту работу ежегодно и на основе полученных данных предпринимают те или иные шаги. Регулярный мониторинг настроений позволяет отслеживать слабые места и сразу корректировать систему мотивации. Текучка кадров — еще один фактор степени удовлетворенности работой. Это показатель лучше сравнивать с тенденциями рынка труда в целом и отрасли в частности, поскольку поводом могут быть не только внутренние, но и внешние причины.

Главный показатель — вовлеченность. Ее оценку можно получить путем простых наблюдений: если люди во время чаепитий или обедов говорят о работе, если они охотно берут работу на дом, стараются не отвлекаться в рабочее время на посторонние вещи, это говорит об их вовлеченности в общее дело.

Анализ всех полученных данных дает максимально полную картину внутренней ситуации в компании, отвечает на вопрос, насколько совершенна система мотивации и что необходимо в ней изменить.Проблема лишь в том, что все эти мероприятия, за исключением простого наблюдения, очень затратны, требуют много времени и денег. Так что не каждая компания может себе позволить такую роскошь, как оценка собственной системы мотивации. Но тогда наблюдайте, просто наблюдайте за работающими у вас людьми, чаще общайтесь с ними, смотрите им в глаза и, поверьте, получите много новой, любопытной и полезной для вашего бизнеса информации.

Вячеслав Летуновский Бизнес-тренер, специалист по корпоративному обучению, кандидат психологических наук, руководитель НОУ «Школа Корпоративного Тренинга» (Москва).Окончил МГУ, факультет общей психологии, там же аспирантуру (диссертационная работа «Экзистенциальный анализ, история, теория и методология практики»), Высшую школу психологии при Институте психологии РАН. Имеет сертификат терапевта по инициальной терапии (прошел обучение в центре экзистенционального образования и инициальной терапии Калфрида Дюркхайма, Тоодтмос-Рютте, Германия), сертификат по тренерской практике (IPD — Institute for Personal Development, Институт развития персонала, Лондон).Автор более 50 учебных программ, в том числе «Наука побеждать. Управленческая система А.В. Суворова в практике современного менеджмента», «Способы нематериальной мотивации персонала», «Разработка и внедрение системы обучения и развития персонала», «эффективные системы оплаты труда».Клиенты: Sun Interbrew, Video International, DHL, «КразТрансГаз», «Ингосстрах», МТС, «Транснефть».