← назад
Школа корпоративного тренинга Вячеслава Летуновского
Карта сайта
Закрыть

Главная страница

 

Руководство

О нас

Управление персоналом

Клиенты и проекты

Тренерское мастерство

Статьи

Продажи и работа с клиентами

Контакты

Полезные ссылки

Организационная диагностика

Расписание мероприятий

Развитие системы управления

Ближайшие мероприятия

Ближайшее заседание

Новости

О клубе

События

Стать членом клуба

 

   

О нас

 

Летуновский Вячеслав

Ермилова Елена

Ермаков Дмитрий

Журавлева Екатерина

Фатина Маргарита

 

Эффективое управление персоналом и тренинги руководителей

Нередко у заказчиков возникает вопрос: Зачем нужны тренинги и нужны ли они вообще. Возникновение этого вопроса часто бывает обусловлено незнанием и непониманием места и значения тренингов в процессе подготовки руководителей или же негативным опытом неудачных тренингов. Переформулируем вопрос следующим образом: Каким должен быть тренинг руководителей, чтобы быть действительно эффективным? В этой связи вспоминается базовый принцип Александра Васильевича Суворова в подходе к обучению: «Учить тому, что нужно на войне» переводим это не хитрое высказывание на сферу бизнеса получиться «Учить тому, что нужно в бизнесе». Сама по себе эта формулировка нам мало чего дает, важно ее конкретное предложение к действительности. Во времена Суворова господствовала военная система Прусского короля Фридриха. Суть которой была проста: порядок пообедает хаос.

Какими  могут быть тренинги руководителей, персонала

Почему же тогда, если рецепт успеха так прост, он так редко встречается в реальной практике? Ответ тоже прост – потому что это очень трудно. Трудно каждый раз начинать с нуля, разрабатывать новое. Сами законы рынка говорят о том, что необходимо больше вкладывать в продвижение, чем в содержание, тогда обязательно отобьется. Смотрите, что сделали эти законы с кинематографом, мы смотрим посредственные, в лучшем случае средние фильмы, подаваемые нам каждый раз как самое лучшее. То же происходит и с обучением управленческих кадров, персонала компаний, в том числе и тренингамах руководителей. Рыночная идеология подсказывает заказчику, походи, посмотри, поищи, что-нибудь новенькое, что-нибудь покруче, если деньги позволяют. Авось повезет, ты найдешь для себя волшебное средство, которое надолго, если не навсегда сделает тебя счастливым.

Удача, однако, находиться не здесь. Вспомним того же Суворова «Над ним шутили в штабе иногда, а он в ответ брал с ходу города» (Байрон). Кстати о городах. Помните как Суворов взял Измаил. Войск у него было, кстати, меньше, чем у турок и чуть ли не половина новобранцы. Суворов создал макет крепостных укреплений Измаила в полный размер и целую неделю учил войска штурмовать крепость, результат: атаковали с 9 направлений, в 5.30 начали штурм в 8.00 весь периметр крепости был захвачен, боевые задачи были выполнены точно в срок. Соотношение потерь у Суворова было 1:6, на каждого нашего солдата приходилось 6 турок. С точки зрения военной науки так не бывает, это чудо. На самом деле чуда никакого нет. Просто правильное обучение, правильные тренинги.

Базовые принципы подготовки и проведения тренингов руководителей

На примере Суворовского подхода, мы можем выделить несколько базовых принципов эффективного проведения как тренингов вообще, так и тренингов руководителей в частности:

 

  1. Тренинг должен быть органично вписан в процесс подготовки персонала , управляющих звеньев к конкретному мероприятию: вывод нового продукта на рынок, переход на принципы саморазвивающейся организации, освоение новой технологической линии, открытие нового направление и т.д.
  2. Тренинг должен не просто передавать знания, он должен формировать необходимые для работы навыки. А для этого нужно точно смоделировать критичные для успеха этапы рабочего процесса, и тренировать персонал ровно столько, сколько нужно для того, чтобы эти навыки сфрмировались.

Для соблюдения указанных принципов обоим и тренеру и заказчику необходимо очень тесно сотрудничать и хорошо потрудиться. На деле же бывает так. Заказчик занят оперативной текучкой, у тренера свой плотный график. Тщательно готовить тренинги  руководителей некогда. Вот и заменяем процесс формирования нужных навыков и умений интересными рассказами и драйвингом, ходим на тренинг руководителей, персонала, как на шоу. Кстати, я вовсе не противник драйвинга. Драйвинг тоже нужен, но в нужное время, в нужном месте. Вспомним того же Суворова всем командирам был отдан приказ за 20 мин. До начала штурма обратиться к солдатам с вдохновляющей речью. Как это делать они учились на примере самого Суворова.

Как эффективные тренинги руководителей (персонала) могут быть подготовлены на практике. В нашей компании принята такая практика. Перед каждым тренингом или тренинговым курсом мы тщательно проводим диагностику: на предмет анализа потребностей в обучении: на предмет выявления каких именно навыков и умений не хватает руководителям (персоналу) для успешной работы, в ход идут интервью, анализ документов, анкетирование. На основании полученных данных разрабатывается программа тренинга руководителей (персонала), которая согласовывается не только с непосредственным Заказчиком (директором, руководителем службы персонала), но также с каждым участником предстоящего тренинга. Далее на материале Заказчика составляются кейсы и ролевые игры, моделирующие ключевые участки бизнес-процессов, которые также обязательно согласуются с Заказчиком.

И, подобно тому как это было при штурме Измаила, с участниками тренингов происходит чудо. Даже короткие 2-х дневные тренинги руководителей (персонала) приносит вполне осязаемые результаты: люди становятся другими. Не умел ставить задачи – научился (руководитель!!!), не мог продавать, - уже может, не мог устанавливать контакт с клиентом – уже может (персонал!!!). А ведь грамотно построенные тренинги руководителей учят не только индивидуальным навыкам. Если моделировать задачи, которые решает вся управленческая команда, то будет учиться вся команда. А, для небольших компаний в симуляционном подходе, открывается возможность обучить всю компанию.

Только давайте опять посмотрим, как у нас обстоят дела на рынке симуляционных игр. Кто предлагает эти услуги. Как правило, это филиалы крупных западных консалтинговых и тренинговых компаний, либо отечественные компании, которые приобрели лицензию на продажу одного или нескольких западных продуктов. Продукты эти представляют собой что-то вроде продвинутой версии игры «монополия». О реальном моделировании реальных бизнес-процессов конкретных компаний даже речи не идет. Вспоминается самый плохой перевод слова симуляция.

Я помню как мы работали с одной из компаний специализирующейся на продаже запчастей для авиатехники и готовили для нее тренинги руководителей и персонала на основе симуляционной игры. Тщательно изучен основной бизнес-процесс этой фирмы. На основе полученной информации был разработан сюжет симуляционной игры, в которой моделировался приход на рынок крупного конкурента. Конечно, это была игра про рынок запчастей для авиатехники, а не про какой-либо другой рынок. И не про вообще рынок запчастей, а про тот рынок, на котором работает компания, которую мы тренируем. В игре приняла участие, практически вся компания около 60 чел. Часть играла за конкурента, часть самих себя. В последствие приход конкурентов на рынок ни как не сказался на эффективности работы в этой компании, прибыль не только не снизилась, но даже возросла.

Почему же тогда, если подобные тренинги так эффективны практически никто подобных услуг не предлагает. Не предлагают, потому качественно подготовить такой тренинг руководителей или персонала действительно трудно, он требует очень серьезной подготовительной работы, а значит и стоит не дешево. Трудиться, при этом придется обоим и тренеру и заказчику.

Иногда, а вернее сказать, чаще всего бывает так, для повышения эффективности в работе руководителей одного 2-х дневного тренинга руководителей недостаточно. Один тренинг может решить задачу формирования одного сложного навыка, или 2-3-х менее сложных. Однако, компетенции современных руководителей двумя тремя навыками не ограничиваются. Современный руководитель должен, прежде всего, уметь мотивировать подчиненных на достижение поставленных целей, должен быть лидером, суметь повести людей за собой, а дальше уже может быть актуально развитие каких либо специфичных для данной конкретной компании навыков: это могут быть навыки сценарного планирования, навыки управления сервисными подразделением, навыки управления творческим коллективом, наставничество, проведение оценочного собеседования (performance review), навыки постановки задач и обратной связи в системе сбалансированных показателей, навыки презентации в системе бережливого производства и т.д. Для того что бы, решить комплексную задачу повышения эффективности работы руководителей, нам необходимо разработать и реализовать системные управленческие курсы, которые смогут повысить их компетентность в рамках всех актуальных компетенций.

В качестве примера можно вспомнить одну IT компанию, в которой мы в течении полутора лет занимались развитием линейных менеджеров. В рамках управленческого курса было проведено восемь двухдневных тренингов руководителей данного уровня, каждый из которых был посвящен развитию той или иной управленческой компетенции: лидерству, мотивации, коучингу и т.д. Тренинги проводились с интервалом раз в два месяца. В интервале между тренингами обязательно происходила встреча с участниками на которых обсуждались сложности в применении полученных знаний и навыков, а также актуальность содержания будущего тренинга. Результаты не замедлили себя ждать. Вскоре я заметил, что мои обученные менеджеры резко выделяются в лучшую сторону по сравнению с новичками, которых тоже когда-то и чему то учили. Очень радовал тот факт, что менеджеры сразу стремились применить полученные знания на практике. Как то раз поле тренинга по лидерству меня встретил их непосредственный начальник и сказал, давай я к тебе еще начальников отделов отправлю, а то что то им трудно с ними, а подобным образом повторилась ситуация и после коучинга: «Слушай они уже замучили всех твоим коучингом, давай для них ситуативное лидерство проведем».

Курс трениги руководителей - формирование и адаптация

При формировании курса тренингов руководителей также должна быть проведена очень серьезная предварительная работа, для отработки должны быть отобраны именно те компетенции, которые актуальны для данной конкретной компании, а еще они должны быть связаны с ее ценностями и миссией. Разработанный курс не должен быть чем то жестким и не изменяемым, он должен быть живым, постоянно адаптироваться к текущей ситуации. Вспоминается 10-ти модульный управленческий курс, который мы провели в одной из девелоперских компаний накануне кризиса 2009г. Последние модули курса пришлось менять. Вместо тренинга отборочного интервью пришлось проводить тренинг руководителей на тему грамотного увольнения сотрудников, тренинг коммуникативных навыков наполнили новым содержанием - отрабатывали сложные аспекты переговоров с арендодателями о снижении стоимости аренды. Зато кризис 2009г. компания встретила во всеоружии и преодолела сравнительно безболезненно.

Учить руководителей нужно именно тому, что нужно им для эффективной работы. При этом, подбирать для усвоения материала следует самые эффективные средства. Со временен Суворова А.В. до настоящего времени таким средством является тренинги. Тренинги нужны для того, чтобы побеждать и побеждать всегда.

 
← старница назад   страница вперёд →