Кризис и оценка персонала

25 Декабря 2008г. состоялось последнее в этом году заседание Клуба профессионалов по оценке персонала, посвященное специфике оценки персонала в ситуации кризиса. Не смотря на уже фактически предновогоднее настроение посещаемость оказалась достаточно высокой, что не могло нас не порадовать. Заседание проходило в режиме круглого стола и его участники могли свободно обмениваться своими мнениями и ставить вопросы. Круглый стол начался с выступления исполнительного директора компании «Эдкод» Макарова Олега Евгеньевича, который поделился опытом своей компании в сфере оценки в настоящее время. Его выступление оказалось интересным и насыщенным информацией и вызвало в последующем очень живую дискуссию. Ниже приводим основные выдержки из выступления Макарова О.Е.

В настоящее время многие компании занимаются антикризисным управлением: контролируют выручку, стараются удержать ключевых клиентов, контролируют затраты, повышают эффективность работы персонала. Конечно же, мы в этом процессе не исключение. Что же касается непосредственно работы с персоналом, то по наиболее популярной классификации при оценке персонала его делят на 4 основные группы: ядро, опора, резерв и целлюлит. Понятно, что в ситуации кризиса от целлюлита избавляются в первую очередь. Собственно сейчас мы этим и занимаемся.

Нельзя сказать, что кризис застал нас врасплох. Еще летом, мы провели детальный SWOT анализ и пришли к выводу, что приближается кризис. Определенные меры были приняты, но как обычно не достаточно радикальные и не слишком быстрые. Что же касается оценки персонала, ее процедура претерпела определенную модификацию, хотя ее основы были заложены еще раньше, при этом упор в оценке мы делали на линейных менеджеров, заранее обучив их грамотному проведению аттестационного собеседования, которое мы проводим 1 раз в полгода, а, в настоящее время, в связи с быстро меняющееся ситуацией, планируем перейти на проведение оценки 1 раз в 3 месяца.

В чем именно произошли изменения? – Вообще в своем подходе к оценкеперсонала, я обычно придерживаюсь модели «5 к»: Качество, компетентность, кризисоустойчивость, клиенториентированность, конструктивность. В настоящее время кризисоустойчивость выходит на первый план. Кризисоустойчивость не равняется стрессоустойчивости. Если говорить о компетенциях, они тоже претерпели некоторые изменения. В частности больше внимание мы стали уделять таким компетенциям как «Коммерческое мышление», «Адаптивность» и «Инновативность». Особый упор сейчас мы уделяем такой компетенции как «Коммерческое мышление», под которым понимаем следующий поведенческий набор: умение быстро оценить ситуацию в плане возможности заработать, четко понимать и просчитывать соотношение прибыли и затрат, предпринимать активные усилия для того чтобы заработать. В блоке знаний, подвергаемых оценке, мы добавили требования к хорошему знанию продукции конкурентов.

Что же касается самой процедуры оценки персонада, то в подходе к ней мы, в настоящее время придерживаемся следующих принципов: открытость, прозрачность, адресность, удобство, гибкость и практичность. Процедура оценки должна быть быстрой, эффективной и малозатратной. В переводе с греческого слово «кризис» - означает решение проблем. В этом смысле, главный акцент в оценке персонала должен быть сконцентрирован на оценке умения решать проблемы, при чем не только решать, но и предотвращать их. В своей компании сейчас мы также стали активно использовать принципы командной оценки результатов работы с поощрением введения новых методов и инноваций.

В заключении основные моменты:

1. Оценка персонала должна быть ориентирована на результат
2. Цели оценки персонала остаются теми же, но модифицируются под бизнес стратегию
3. Оценка должна по максимуму использовать нематериальную мотивацию
4. Уменьшение периодичности оценки персонала с 6 месяцев до 3-х.
5. Не смотря на сложную ситуацию лучшие все равно должны поощряться.

К главной странице сайта