С Суворовской «Наукой побеждать» к новым вершинам. Десятилетний опыт и дальнейшие перспективы

Немногим более 10 лет прошло с тех пор, как я провел свой первый тренинг по Суворовской Науке побеждать в открытом, а затем и в корпоративном формате.
Первоначально идея заключалась в том, чтобы создать целую серию тренингов культурно-исторической традиции. И действительно чуть позже у меня появился тренинг «Менеджмент от Екатерины Великой». Но Суворовская тема никуда не исчезла, а продолжала активно развиваться.

Входить на рынок с этим тренингом поначалу было очень трудно. Это ведь было задолго до 2014г., когда в России, если можно так выразиться наступил патриотический ренессанс. А в 2007г. это был сугубо западный курс развития, и многие заказчики и коллеги тогда смотрели на меня косо. Суворов, однако, как мы помним, выиграл все свои сражения, один этот факт уже меня воодушевлял. Позже управленческие технологии и конкретные инструменты, которые начали выкристаллизовываться, довольно быстро стали давать позитивный эффект. Заработало «сарафанное радио» и вес Суворовских тренингов в моем пуле стал уверенно выходить на первое место. Очевидно, дала о себе знать усталость от чужого опыта и чужих технологий, захотелось своего родного. Суворовская управленческая система в этом плане пришлась весьма кстати.
В 2009г. меня пригласили с докладом и мастер-классом на II Всероссийский Форум по Бережливому производству, который проходил в Челябинске. Там я познакомился с тогда еще Заместителем Генерального Редактора Альпины Бизнес Бук Сергеем Турко. Тот предложил мне издать книгу для современных руководителей «Наука побеждать. Менеджмент по-Суворову». В конце года книга вышла в свет и сразу же завоевала широкую популярность. Помню, как то на презентации книги в «Московском доме книги» на Новом Арбате ко мне подошел мужчина и спросил «Откуда Вы все это взяли?» – «Из Суворовской Науки побеждать», - ответил я. «Так там же ничего непонятно». Мужчина оказался офицером, преподавателем московского военного ВУЗа. Действительно мне удалось многие «эзотерические» вещи в Суворовском подходе доступными для широкого читателя.

Кстати, когда я проводил эту самую презентацию, Суворовская управленческая система сложилась у меня в стройную схему, которую я тут же отобразил на флипчарте. Еще позже я расписал в последующих изданиях книги. К настоящему времени уже вышло 6 разноформатных изданий, которые переиздаются и допечатываются каждый год. Во многих компаниях она вошла в обязательный список для корпоративного чтения, среди них такие гиганты как Таттелеком и РОСАТОМ, чиатют ее и в банках, например, в Абсолют Банке. Работа над книгой обогащала мои тренинги, которые также росли и развивались. А тренинги в свою очередь обогащали новые издания книги.

Теперь это не просто короткие тренинги, а полноценные управленческие курсы, которые помимо передачи знаний и формирования навыков решают задачи построения Суворовской управленческой культуры – подлинно русской культуры успеха, победы, любви к человеку и своему делу. Курсы проводятся в течение года, в интенсивном формате - полгода. Появились постоянные партнеры, с которыми мы стали развивать Суворовский подход в бизнесе вместе. Среди них, особенно близко я работал с группой компаний ЭЛКОД и Омской компанией НПО «МИР». В Элкоде, кстати, я провел еще в 2007г. свой 2-й по счету корпоративный тренинг и до сих пор продолжаю с ними успешно и продуктивно сотрудничать. В конце 2016г. Это сотрудничество дало новый качественный скачек в развитии Суворовского подхода в бизнесе. Вместе мы породили такой интересный формат как Военно-Деловые Игры (ВДИ).

Дело было так. В конце года ко мне обратился Вице-президент компании с просьбой «взбодрить народ», тренды показывали, что до выполнения плана продаж чуть-чуть не дотягиваем. И он, к моему удивлению, сказал: «Слушай, давай мы для них что то военно-историческое проведем. Игру какую-нибудь». Обычно я слышу все с точностью до наоборот: «Слава, давай поменьше истории, ближе к бизнесу, пожалуйста».И мы такую игру действительно провели. Это было «Бородино по-Суворовски». Почему Бородино? – Потому что, очень показательна разница в стратегии: Идем вперед быстро, решительно и до конца разбиваем врага (Суворов) или стоим насмерть и героически умираем за Родину (Кутузов). Плюс очень много исторического материала. Идея проста – Вместо Кутузова Суворов.

Можно сказать, что игра удалась. Надо отдать должное Элкоду, они блестяще организовали учебную среду: напечатали плакаты с картинами и схемами сражений. Даже манекен Суворовского солдата из какого-то музея привезли. Идея сработала, годовой план продаж был выполнен. В сети дистрибьюторов Консультант плюс за 2016г. Элкод вышел на первое место. Позже я неоднократно повторял «Бородино по-Суворовски» в разных форматах. Оказалось, что для Элкода эта игра пошла хорошо, а для многих других, оказалась сложноватой. И тогда я подготовил игру «попроще» – «Балаклава по-Суворовски». Это модель Балаклавского сражения 1854г. Идея та же, - вместо князя Меньшикова – Суворов. Меньше действующих лиц, играть легче. Помимо проактивности, здесь еще ясность цели и задача выбора полной победы. Открытый тренинг в феврале 2018г. наглядно продемонстрировал правильность такого подхода.

Можно сказать, что игра удалась. Надо отдать должное Элкоду, они блестяще организовали учебную среду: напечатали плакаты с картинами и схемами сражений. Даже манекен Суворовского солдата из какого-то музея привезли. Идея сработала, годовой план продаж был выполнен. В сети дистрибьюторов Консультант плюс за 2016г. Элкод вышел на первое место. Позже я неоднократно повторял «Бородино по-Суворовски» в разных форматах. Оказалось, что для Элкода эта игра пошла хорошо, а для многих других, оказалась сложноватой. И тогда я подготовил игру «попроще» – «Балаклава по-Суворовски». Это модель Балаклавского сражения 1854г. Идея та же, - вместо князя Меньшикова – Суворов. Меньше действующих лиц, играть легче. Помимо проактивности, здесь еще ясность цели и задача выбора полной победы. Открытый тренинг в феврале 2018г. наглядно продемонстрировал правильность такого подхода.

Зачем нам нужны военно-деловые игры (ВДИ)? – Дают они, как оказалось, очень много, это навыки стратегического мышления, расширение объема внимания и осознавания происходящего (стратегический и тактический масштаб), умение выделять ключевые факторы в своей ситуации и быстро и решительно использовать их в достижении бизнес-целей. Чуть позже я стал использовать ВДИ как своего рода разогрев перед стратегической бизнес-сессией. Я провел такую Стратегическую сессию 2 раза: с Санкт-Петербургской компанией «Аврора» и Иркутской «Основа движения». В обоих случаях результаты превзошли мои ожидания, выработанные в ходе этих страт. сессий планы были успешно выполнены, 99% бизнес-целей достигнуты. Особенно удивителен был опыт работы с «Основой движения». Стратегическую сессию они проводили в Марте 2015-го. Сами помните, какое это было для бизнеса время. А в августе они уже отчитывались о полном выполнении плана.

Сотрудничество с компанией НПО МИР тоже оказалось очень интересным и продуктивным. Генеральный директор компании – Беляев Александр Николаевич, настолько увлекся Суворовым, что объявил 2012г. – годом Суворова. В компании проводились конкурсы на лучшего суворовца и лучшее суворовское подразделение. Конкурс выигрывали максимально эффективные подразделения, т.е. те которые достигали выдающихся результатов с минимальными затратами. С этого года Суворовский управленческий подход в НПО МИР стал основным. Стоит отметить, что уже в 2013г. Медведев вручал Беляеву премию лауреата Всероссийского конкурса качества продукции. Вполне закономерный итог.

В октябре 2017г. Беляев открыл у входа в свой офис памятник Суворову. На открытии памятника я имел честь присутствовать. Как и многие другие руководители Беляев успешно применяет на практике Суворовский глазомер, а именно субъектный анализ и сценарирование. Помимо этого в НПО «МИР» разработали и регламентировали «разбор полетов по-суворовски», «завершение дела по-суворовски», работу со «стариками», обучение «по-Суворовски» и многое многое другое. В опоре на опыт Суворова в подготовке штурма Измаила Беляев сумел за две недели в 2017г. увеличить производительность электросчетчиков в 10 раз, а сейчас уже превысил этот показатель в 20 раз.

В конце 2016г. вышла в свет моя 2-я книга «100 уроков Суворова для бизнеса», в которой нашел свое отражение почти 10-ти летний опыт работы над подходом. Книга получила много хороших отзывов, тот же Беляев назвал ее заметным шагом вперед. В книге 112 афоризмов Александра Васильевича, сопровождаются моими комментариями для современных руководителей.Подводя итоги проделанной работе, нельзя не упомянуть о новом направлении, которое открылось в нашей работе летом 2017г. В Мае ко мне пришёл запрос на передачу моего тренинга «наука побеждать» в адаптированной форме для директоров гипермаркетов дальневосточной сети «Самбери». Было проведено параллельно 2 обучающих курса, после которых директора гипермаркетов осенью 2017г. провели «Науку побеждать» для своего персонала самостоятельно. Этот проект оказался интересен еще тем, что в ходе прохождения директорами учебного курса, на основе оригинальной Суворовской, была разработана «Корпоративная наука побеждать Самбери». Не вдаваясь в излишние подробности, могу лишь сказать о том, что теперь «Самбери» располагает живым наглядным ярким и афористичным корпоративным кодексом, в котором зафиксированы наиболее актуальные поведенческие модели достижения успеха в работе. Даже краткое исследование итогов этой работы показало, что моральный дух сотрудников «Самбери» силен как никогда, что уже нашло свое отражение в результатах работы.

Говоря о дальнейших перспективах, которые уже наметились, но еще не воплотились в полной мере, хотелось бы остановиться на такой теме как мотивационные трениги или встречи. Уже давно меня стали периодически приглашать с мастер-классами или короткими тренингами на полугодовые и годовые собрания менеджеров различных компаний. Цели ставились смешанные с одной стороны передача знаний, с другой воодушевление людей, повышение уверенности в своих силах. Понятно, что в плане передачи знаний, а тем более формирования навыков, от 2-х или даже 4-х часового тренинга много ожидать не приходиться, но зато воодушевляющая мощь Суворвоской науки побеждать стала на таких встречах осуществляться в полной мере. Еще давно, в середине 2000-х я заметил, что на обычных тренингах невозможно и нереально добиться того драйва, который дают Суворвские тренинги. Тем более, что «успешные» американские мальчики уже давно набили оскомину и никого не возбуждают, а тут свое родное.

Еще одним недавним примером хотелось бы поделиться. В конце июля 2018г. Меня пригласили провести 6-ти часовой тренинг на годовом собрании директоров «Таттелекома». Тема звучала следующим образом «Наука побеждать. Клиентоориентированный менеджмент по-суворовски». Не то, чтобы тема меня удивила. У меня уже был опыт проведения тренинга клиентоориентированности на базе Суворовского подхода в Новосибирске в логистической компании «Интермост». Проект оказался вполне успешным. Несколько озадачил масштаб (более 100 человек) и отвественность, все таки юбилей 20 лет компании. Опасения оказались напрасными. На тренинге мы разработали «Манифест клиентоориентированности», тоже своего рода «Корпоративную науку побеждать», а также, по-Суворовски, нанесли штыковой удар по «врагам клиентоориентированности», были предложены решения по устранению 10-ти проблемных зон во взаимодействии как с внутренним, таки с внешним клиентом. Таким образом, Суворов побеждает, всегда везде и во всем, в том числе в сфере клиенториентированности.

В заключении хотелось сказать о том, что 10-летний опыт работы адаптации Суворовского подхода к современным бизнес-реалиям еще очень далек от того, чтобы себя исчерпать. Необходимо отметить, что все, что к нам приходит и начинает приходить с Запада и Востока в виде передовых управленческих технологий в суворовском подходе так или иначе уже присутствует. Это и ныне модный Agile, и близкая ему по духу Холократия. Ведь Суворовская армия представляла собой совокупность боевых единиц в живом потоке устремленная к достижению главных целей сражения. Каждая такая единица (включая резервы) не просто имела право, а была обязана принимать решение на поле боя самостоятельно в соответствии с текущей ситуацией. Базовой единицей в Суворовской армии была солдатскяа артель (примерно полвзвода), которая многие задачи армейской жизни решала самостоятельно на коллегиальной основе. Ситуация кардинально изменилась, когда на престол взошел Павел l и по прусскому образцу загнал солдат в казармы, с этого момента солдатские артели прекратили свое существоание. Собственно кофликт Суворова и Павла l был конфликтом организационных парадигм: Суворов настаивал на понимании армии как живом организме, в то время как Павел строил армию - идеальную машину. Почитайте Ицхака Адизиса и найдете тоже самое Суворвоское понимание организации. Главное же преимущество Суворовского управленческого подхода в отличие от упомянутых выше заключается в том, что он русский и полностью учитывает специфику и особенно русского менталитета, более того возводит эту особенность, в базовый принцип, и доводит до совершенства: «Помилуй Бог, мы русские!», «Мы русские, какой восторг!». И этот руссизм Суворова выше национализма. Самые, что ни на есть русские в его окружении это грузин Багратион, серб Милорадович, немец Дерфельден. И все они знают и полностью уверены, что они русские, и искренне этим гордятся, потому быть русским по Суворову, означает быть лучшим. Вячеслав Владимирович Летуновский.

Руководитель Школы Корпоративного Тренинга, к-т пс.наук, писатель, бизнес-тренер, экзистенциальный терапевт, учитель фехтования.

www.CTSchool.ru Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script +7(903)171-20-01, +7(985)-226-96-70